800 mio kr.s projekt på den halve tid
NNE skulle bygge en enzymfabrik for NOVO i Kalundborg. Det var estimeret til 800 mio kr. med en tidsplan på 3 år for bygning og installation af procesanlæg. NNE satte sig den udfordring at gøre det på 1½ år. De fik den ide at udføre byggeri og proces-installation parallelt istedetfor at bygge først og installere bagefter. Det lagde de en tidsplan for – hvor installationerne lå i gulvet istf i loftet og med en tagkonstruktion, der kunne løftes af, så de store tanke kunne løftes ind tilsidst. Senere reviderede de planen med at løfte facaden fri istf tagkonstruktionen. De holdt tidsplanen – 1½ år og samme pris 800 mio kr. Siden har NNE videreudviklet konceptet, så de nu kan levere på 1 år.


Ryvang II – idrætsbørnehave
Lederen i Københavns Kommunes børnehave Ryvang II besluttede sig for at Ryvang II skulle være en idrætsbørnehave. Inspirationen kom fra DGI, der havde lanceret begrebet og tilbød kurser i idrætspædagogik. Medarbejderne i børnehaven var ikke udelt begejstrede, nogle brød sig ikke om forandring, nogle mente de havde travlt nok i forvejen og andre mente at idræt var at fokusere for meget på elite og konkurrence. På en personaledag inviterede proceskonsulent Lise Damkjær til i små grupper at reflektere over: Hvordan ville det kunne give dyb mening for mig, hvis Ryvang II blev en idrætsbørnehave? En ung pædagogmedhjælper, der selv havde trænet aikido længe, var hurtigt klar over, at hvis hun fik lov at lave aikido-træning for børnene, så var hun på. En mere erfaren pædagog opdagede i refleksionen at man kan blive venner uden at have et fælles sprog, hvis man er på hold sammen i idræt og vinder ;-) – så hun kunne se sig selv vende den negative spiral: et barn med udenlandsk baggrund eller med dræn i ørerne, der har et ufærdigt sprog, har svært ved at skabe venskaber, og får dermed ikke trænet sit sprog. Nu sætter hun hold sammen efter hvem der kunne blive gode venner og dermed udvikle sit sprog – og så er det bare om at hjælpe dem til at vinde. Lederen gav plads til den enkelte medarbejders udfoldelse, alle kunne sætte egne aktiviteter igang – eller følge op på børns aktiviteter. Hver enkelt fik coaching til dels opretholde gejsten og sætte sine aktiviteter igang. Efter bare 1 år blev børnehaven indviet som landets første idrætsbørnehave. I årene efter fortsatte udviklingen. Når der kom nye krav fra forvaltningen om fx ”virksomhedsplan” eller ”sygepolitik”, blev de inkorporeret i idrætskonceptet – så virksomhedsplanen blev en børnehaveplan og sygepolitikken en helbredspolitik, der dels indebar den ønskede politik om omsorgssamtaler ved sygdom men i endnu højere grad fokuserede på de muligheder for frisk luft og bevægelse medarbejderne kunne bruge til fordel for deres eget helbred. Børnehaven lå i flere år med den laveste sygelighed i kommunen.

Rambøll: Færre fjel og manglr - 80% reduktion af fejl

I Projektet ”Færre Fjel og manglr” på et renoveringsprojekt, hvor 600 lejligheder skulle renoveres, satte projektlederen den udfordring at man skulle halvere antallet af fejl og mangler pr opgang. Ved at italesætte udfordringen for de ca 400 håndværkere, give løbende feedback i form af statistik over antallet af fejl og mangler for hver opgang samt skabe rum for dialog og refleksion lykkedes det at skabe en læringskultur, så de nedsatte antallet af fejl med 80%. (http://www.ramboll.dk/projects/rdk/munkebo)
 
Københavns Tekniske Skole: 7500 årselever i 2005 (næsten en fordobling af organisationen)
På et visionsseminar i direktionen i år 2000 opstod den VILDE og FEDE udfordring: 7500 årselever i 2005. Skolen havde på daværende tidspunkt knap 4000 årselever, så det var næsten en fordobling af organisationen på 5 år. I 2005 havde skolen over 8000 årselever.
Visionen blev meldt ud som en beslutning og hvert område (afdeling) blev bedt om at komme med oplæg til hvormange flere årselever, de ville kunne tiltrække og optage de kommende år og hvilke ressourcer (økonomi, lokaler, lærere, adminstrativt personale mm), de i så fald havde brug for. På en måde tog hvert område ansvar for den vækst, de vurderede, der var mulighed for. Som personaleudviklingschef kunne Lise Damkjær forberede de meget store behov for rekruttering af undervisere, lægge politikker for ansættelse, få procedurerne på plads - helt ned til at kunne annoncere for flere områder samtidigt (det var dengang annoncen skulle i avisen - og var dyr). Der blev planlægt indretning af nye lokaler i god tid - og så sat iværk, når flere elever havde meldt sig. Alle uddannelserne blev markedsført fælles - udover de lokale tiltag. Hvor de andre erhvervsskoler kæmpede med årlige besparelseskrav på 2% om året, voksede KTS's indtægter med ca 20% om året, så selvom aktiviteterne også voksede, så synede de 2% i besparelse ikke af meget. Undervejs blev der også mulighed for en fusion med mindre skoler. I 2005 havde skolen ikke bare de 7500 årselever, men over 8000.